导语：“我们要找到一个安全、有效的触达消费者的促销方式。”
【资料图】
作者丨任文青Andy
前 言
2021年，中国能量饮料行业的排名变了。按吨位计算，东鹏首次超越红牛成为中国能量饮料第一品牌。
2022年东鹏饮料实现营业收入85.05亿元，根据尼尔森的数据，东鹏在中国能量饮料市场的销售额占比由23.4%上升至26.62%，排名第二。销售量占比由31.7%上升至36.7%，继续保持第一。
说到东鹏，人们总是想到，其瓶盖被卡车司机用来当作烟灰缸的话题，或者津津乐道的“累了、困了，喝东鹏特饮”的广告语，似乎东鹏的成功更多的是营销的成功。但是，东鹏取得今天的成绩，有一个因素极其关键，那就是——数字化。
当下所有快消企业都关心数字化的课题，但真正做好的屈指可数。东鹏的数字化实践，已成为行业标杆。然而，媒体对东鹏数字化的认识，大多停留在“一物一码”、“一元乐享”等技术性的操作上，鲜有文章对其进行系统解读和深度分析。
「新经销数字化研究院」深度研究东鹏数字化案例，将核心内容集结成文。
东鹏数字化的起点是什么？如何提高扫码参与率？为什么从消费者C端扩展到门店b端？如何实现bC一体化，并最终打通厂家-经销商-门店-消费者的渠道链路？
通过以上问题的回答，文章最后我们将分析：当下快消企业营销和渠道的数字化存在哪些障碍？东鹏的实践经验对于行业来讲，有什么启发和借鉴意义？
如果你是行业从业者，对数字化感兴趣，耐心读完，相信一定会对你有所启发。
东鹏数字化是摸索出来的
现在很多快消企业都有数字化规划部门，会把东鹏当作案例来研究，东鹏的数字化为什么走在了前面？
截至2023年，东鹏有2000多家经销商，直连280万+终端，拥有1.6亿（去重）的扫码消费者，已基本实现F2B2b2C渠道链路的打通。
东鹏提供了一个很好的实践案例，可以作为规划的参考。但回顾东鹏数字化的历程，其实是一步步摸索出来的。
东鹏数字化的起点，源于一句话：“我们要找到一个安全、有效的触达消费者的促销方式。”
2015年之前东鹏有在做“再来一瓶”的促销活动，那时候很多品牌都在做，大家遇到了相同的问题，就是造假严重，损失惨重，东鹏也不例外。
在这种情况下，很多品牌就停止了。但是东鹏老板说，我们要找到一个安全、有效的触达消费者的促销方式。
当时微信红包出来不久，东鹏团队就想，能不能通过微信红包把好处送给消费者？
2015年5月东鹏推出基于微信红包的二维码营销活动。这是东鹏数字化的起点，当年东鹏销售额差不多8亿。
二维码营销的扫码率低，是行业普遍存在的问题。东鹏当时刚开始，面临的问题更加严重，消费者压根不知道，也没这个习惯，东鹏是如何做的？
事实上，东鹏在时机上拥有一定的有利条件。2015年，二维码营销的技术条件都具备了，消费者对扫码赢红包有新鲜感。
问题是一开始如何推广，并且让他们愿意持续参与。
有几点很重要。
第一，线上线下结合，深度教育。
2016年，东鹏全年都在围绕“扫码赢红包”做市场的活动，比如，做了一系列推广物料做线下的消费者互动，线上的媒体广告开头也一定会宣传这个主题。
第二，东鹏的红包活动，必须是“真实”的。
东鹏的瓶盖里写的“有奖”两个字，是一定有红包的，没奖的写上“无奖”。这个非常反直觉，但东鹏认为这是正确的。
很多品牌都会设置一定的中奖率，认为可以在投入确定的情况下，获得更高的扫码率。但是，实际情况是，消费者扫了一次两次都没奖，下次他还有兴趣再扫吗？
东鹏的“真实”，让消费者知道东鹏一定不会骗他，他就愿意去扫东鹏。
还有一个，东鹏一直在迭代红包玩法。
比如，第二瓶半价。消费者扫码之后，24小时之内再扫一瓶，就能得到红包。通过数据分析，就能知道哪些是红包带来的新消费者。
再比如，定向大奖，引爆局部市场。
就是人工定点投放在工厂店，销售人员巡店的时候带一瓶，塞到小店的冰柜，到中午工人买来扫码，就一定会中！场面非常火爆，平时卖十几二十箱的店，当月能卖几百箱。
2015年到2018年，东鹏一直做的都是C端的扫码营销活动。
bC联动，倒推链路打通
东鹏的数字化营销，为什么从消费者C扩展到门店b？
现在很多品牌都在做面向C端的二维码营销，但只是作为新品推广，或者产品促销的方式，渠道链路上还有两个重要角色，经销商B和终端小b，都没有触及。
2018年东鹏开始面向终端小b做活动，这其实源于经销商的要求。当时很多经销商说，能不能给我们的客户(终端小b）也送红包?
于是继瓶盖码之后，东鹏又推出了箱码。终端老板收到货后，打开箱子扫码，就能获得红包，一箱能给到5块8块，甚至几十块红包。
但这个项目不是很成功。遇到了问题。
比如，店老板平时进3箱5箱，但有活动一下就进了30箱，先把红包领了，货慢慢卖。力度下来后，他们把码减下来放抽屉，等到大力度活动再扫。
这就违背了活动的初衷。给终端送红包，是让他们多进货，但最终货要卖给消费者。这个方式，只是促进了卖进，没有激励卖出。
这种形式，小b端和C端的活动是割裂的，如何实现bC一体化，实现分销和动销的联动？
“一元乐享”起到了关键作用。
一元乐享行业已经熟知，就是消费者给门店老板1块钱，拿走一瓶饮料，然后门店老板再向厂家核销。
逻辑很简单，但是具体操作起来并不容易。东鹏也是反复试错迭代过来的。2019年东鹏推出的“一元乐享”叫“瓶盖回收版”。
什么意思？
就是门店老板要把“一元乐享”的瓶盖收集好，然后逐级通过配送商、经销商，送回到工厂销毁。后面东鹏想办法，实现在经销商端销毁，但效率很低，而且依然避免不了造假的问题。
2020年，东鹏推出了“商户核销版”，实现“盖不回收”。
消费者将1块钱和盖子给到店老板，老板扫码获得核销券，然后上游再帮店老板核销。
东鹏为了做这件事，启动了新的“商户会员系统”，之前b端红包积累的商户注册信息全部推倒重来。为此东鹏专门制作了宣传视频，培训业务员，让他们指导店老板去做。
店老板为什么愿意加入商户会员系统？
第一，注册新的商户会员系统，他才能扫箱码的红包。
第二，“一元乐享”他是白得一块钱，通过这个系统给消费者核销，他也有额外红包拿。
第三，他要通过这个系统，找上游核销。
商户扫箱码得红包，扫盖码获得核销券。商户会员系统，将箱码和盖码关联起来了。
上游为什么愿意给门店核销？
因为每级都有激励。门店24张券给到邮差（配送商），换一箱货。邮差只需给到经销商23张券，经销商给到东鹏22张券（早期激励经销商，后取消）就可以。
通过这种方式，东鹏很快就获得了上百万真实有效的终端注册会员，截至目前已经有280万个会员，大概4万家邮差也注册进了系统。
“一元乐享”的“商户核销版”，不仅提升了效率，解决了造假问题，而且实现了“瓶箱关联”，让bC联动起来了，同时也倒推实现了从C到b到B的链路打通。
渠道费用，是数字化的抓手
东鹏打通渠道链路的步骤，与其他厂家的思路有什么不同？
现在很多厂家都在想如何打通F2B2b2C的渠道链路，他们的思路是正向的，是从经销商，到终端再到消费者，但东鹏的实践正好反过来了。
这其中，给到消费者和终端的费用是关键的抓手。
但其实给到消费者和终端的红包只是费用的一部分，任何一个厂家，渠道费用包括陈列费、搭赠等都是巨大的，把它们融入进来，才算是真正做到渠道的数字化。
所以东鹏基于前期的成果，又陆续了做了很多工作，比如自建了SFA和DMS系统、促销员管理系统、智能冰柜管理系统等等，这些系统帮助东鹏做好“管好人、服务好终端”的工作。
举个例子。
东鹏之前用的SFA系统，不能满足要求，最后决定自己研发，根据实际场景和业务需求去做。
传统的费用审批，比如陈列费、搭赠等，都是一级一级去审核，不仅耗时长，中间也不透明。
东鹏的SFA执行与终端商户小程序打通，传统的费用审批通过数字化的方式来解决。业务员负责终端店的陈列费投放，符合标准的他在SFA上操作，店老板的系统上就会生成券。然后邮差再去给他核销券，跟核销促销券的方式一样。
东鹏通过数字化的方式实现了费用直投，包括促销的红包、陈列费用、搭赠等等。有数据支撑，可量化可分析，这让东鹏的费用投放可以更加精准、有效，极大提升费比。
除了费用直投，打通渠道链路，还带来了哪些价值？
箱内码和盖内码关联起来，就容易实现五码关联（垛码、箱外码、箱内码、盖外码、盖内码），完成渠道链路的打通，价值还有很多。
比如，渠道库存和货龄管控。
传统方式企业想知道渠道库存，怎么办？让业务人员去统计，经销商这个环节还好，至少能给你数字，但实际偏差很大。经销商再往下，分销商、终端店，就不可能获取。
只要终端店开箱一扫码，这箱货什么时候通过哪个经销商出去的，到了哪个终端，大概多久能卖出去，这个信息东鹏就掌握了。
虽然扫码不代表卖出去，但是已经很接近了。东鹏就将发货给经销商，到终端店扫码，这中间的环节设定为渠道库存。
这个数据是实时反馈的，通过它东鹏可以知道不同地区、不同经销商渠道库存的状态，哪个动销快，哪个动销慢，以此可以控制发货，也可以让相应的业务去加快动销。
还有，窜货管控。
因为出货给经销商是确定的，他在负责的区域卖，终端店扫码才能获得正常的红包，如果跨区了，终端扫码获得的红包就大大减少，或者没有。这就减少了流货获利的空间。
除此之外，还有很多其他价值。
比如，做终端店老板的调研，只要弹出一份问卷，填写完获得一个核销券，大家就很乐意做。东鹏通过30万瓶饮料，可以获得30万家终端的真实反馈，传统的调研方式，根本不可能实现。
再比如，东鹏的消费者互动平台沉淀了大量消费者用户，跟腾讯合作通过大数据分析，可以非常清晰地知道东鹏的消费人群画像。同时，它也是一个巨大的流量入口，可能超过一个地方的电视台，据此可以展开异业合作。
数字化的障碍，以及实现路径
很多企业说要打通渠道链路，有的甚至投入很大资源和精力在做，但效果不甚理想。东鹏为什么能做成，或者说各企业普遍存在的障碍是什么？
东鹏的数字化之所以能成功，一个核心关键就是老板的支持，数字化是一把手工程，毋庸置疑的。
老板亲自挂帅数字化项目指导委员会，相关部门全参与，包括财务、人资、供应链等等。
这对很多企业来讲，非常难以实现。部门墙，是企业数字化过程中的巨大障碍。
很多企业，不管是IT部门发起，销售部门或者品牌部门，单一层面推动，都是障碍重重。数字化牵涉很多部门，每个部门都有自己的想法和利益，做了大量工作，但也许就因为财务的一句话，或者质保部门的一个意见，就推动不下去了。
除了部门墙的问题，还有一点很重要，就是要允许试错，这要求企业要有耐心。
东鹏的数字化走了5到8年的时间，东鹏基于自己的经验，希望帮助企业缩短至2到3年时间，但这对于很多企业来讲依然很长。
因为虽然很多企业的老板有这个意识，推动数字化的决心很大，但实际来做的都是职业经理人。这就导致，企业的容错力很低，而且短期内看不到成效，上下都会失去耐心。
现在很多企业的问题是，没有系统性的数字化规划和路径，就算有也因为刚才说的障碍难以有效实施。
这导致的一个现状是，说到数字化都是战略，但实际上数字化的动作主要在两块：
一个是品牌或者销售侧发起的，短期营销活动，就是通过二维码营销去做新品推广，或者产品的促销。
一个是正向的往下压经销商用他们的系统，以及强化SFA作业，去做业务员的管理。
这离实现真正的数字化很远。
除了企业内部的问题，外部的服务商也是一个重要因素。
现在数字化服务商很多，但更多都是提供块状的服务。如果都是块状的、割裂的，以实现某个短期诉求为目的，就非常难。合格的服务商很重要，不仅能解决具体模块的问题，还要要具备长期视角、系统规划的能力。
假设内部组织，外部服务商都没问题，实现数字化的思路是什么？一定是从C到b吗？东鹏特饮毛利很好，是大单品，其他品类呢？
品类是一个维度，但核心是费用。无论哪个快消品，费用都不少。
东鹏从C端开始，其实是那个时间点、那个发展阶段下的选择。品牌比较弱的时候，可以考虑给消费者好处。品牌力本来不错，或者费用没那么高，可以考虑从小b开始。
具体从哪开始，要看具体情况。比如做餐饮渠道，可以从促销员这个点切入，促销员这个场景，把它做好，把它放大，再延伸开来。快消品很大，细分行业太多，每个行业一定有它的痛点，或者说用数字化解决的场景问题。
从点切入，打通一个个小闭环，然后才能实现一个大的闭环。关键是，一个个小闭环背后要有长期的系统思维。
对于东鹏来讲，大的闭环已经实现，但数字化没有完成时，只有进行时。管好人、服务好终端，这个还有很大提升空间。如何持续优化，精准投放？怎样用2亿的钱花3亿的效果？这是持续进行的。
此外，在东鹏数字化实践的过程中，积累了一手的经验、洞察以及数字化系统构建的能力。据了解，东鹏成立了深圳鹏智瑞数字营销有限公司，将通过独立运营的第三方服务公司的方式，帮助更多企业，加快营销和渠道数字化建设的步伐，推动行业数字化的发展。
写在最后
最近几年，营销和渠道的数字化一直是快消行业的热门话题，很多企业都在说在做，但实际推进效果并不顺利。我一直秉承一个观点，数字化还处于早期，研究实践案例会给我们带来参考，能够帮助我们提炼更具普遍意义的指导。
这也是新经销，一直坚持做数字化实践案例报道的原因。
作为数字化的标杆，东鹏给到行业一个成功案例，一个路径参照。但是公开的报道或研究，大多停留在一两个概念，或者技术层面的解释。此次从内部视角系统介绍东鹏数字化的历程和经验思考，希望能够对你带来启发。
过去两年，我写过很多数字化案例，其中也包括东鹏，也有基于各类案例写的系统性总结。如果你是快消数字化领域的从业者，或者关注行业未来的发展趋势，建议你读一读。
新经销持续关注数字化的发展，陆续会有更多精彩报道，欢迎持续关注！
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